Det er spesielt fem adferdstrekk som kjennetegner de beste lederne i Norge. Dette ble avdekket i en kartlegging av adferden til 297 ledere med resultat- og personalansvar i 2003. Dette ble målt mot medarbeidernes faktiske prestasjoner i form av kundelojalitet og økonomisk resultat. Her får du innsikt i de fem kjennetegnene!

Skrevet av: Alf Inge Cleve-Stiansen, Daglig leder og Trener @Leading Edge

Forutsetninger i undersøkelsen var: Lederne har hyppig kontakt med sine medarbeidere som igjen har hyppig kontakt med kunder, og det er god konkurranse i markedet som gjør at kunden kan velge.

Praktisk ledertrening og lederundersøkelser i ulike selskaper siden undersøkelsen fant sted støtter funnene. Det viser seg også at ledere uten personalansvar også har god effekt av å integrere disse trekkene i sin kommunikasjon (teamledere, produktledere, prosjektledere etc.)

Undersøkelsen er en av de få i verden som faktisk dokumenterer sammenhengen mellom lederens operative utøvelse, medarbeidernes utvikling, kundelojalitet og økonomisk resultat.

Før jeg beskriver  de fem adferdstrekkene vil jeg inspirere deg til å evaluere deg selv, eller din nærmeste leder på disse påstandene:

Hvilken score kom du frem til? Hvor er styrkene? Hvor er det størst forbedringspotensial? Hva vil gi mest effekt om du utviklet nå? Hva trenger teamet mer av i lederskapet for å prestere bedre?

La meg beskrive de ulike lederadferdstrekkene:

Adferdstrekk 1: Målbevissthet og tydelige forventninger

Et av de viktigste adferdstrekkene som går igjen hos de beste lederne er evnen til å formulere klare og konsise mål. Både kvalitative og kvantitative. Dette innebærer for mange en økt fokus på kvaliteten på prestasjonene som fører til et ønsket økonomisk resultat. Et ensidig fokus på økonomiske parametere viser seg å gi kun kortsiktig gevinst.

Når ledere i tillegg utfordrer og stimulerer den enkelte medarbeider til å utvikle egne personlige målsettinger som støtter selskapets overordnede mål, oppfattes det som en svært målbevisst adferd.

Jo tydeligere forventninger til prestasjoner, dess større sannsynlighet for faktisk gjennomføring. Selv en uttalt forventning som det å ”selv fylle rollen”  vil kunne stimulere til innsats når rammene er tilstede. Med andre ord, ledere må vite hvor de skal dersom de skal få andre til villig å bli med på reisen!

Adferdstrekk 2: Oppfølging

Mål har til hensikt å styre organisasjonens og medarbeidernes adferd og motivere til å prestere på et høyere nivå. Med manglende oppfølging av mål og tiltak vil man kunne miste fleksibilitet og evnen til å justere seg fortløpende. Desto mer spesifikk lederen er i feedback og oppfølging, dess mer effektiv blir medarbeiderne.

Manglende tilstedeværelse hos ledere blir ofte brukt som en forklaring på manglende prestasjoner blant medarbeidere. Et slikt fravær av selvledelse vil kunne kompenseres med tett oppfølging for å stimulere til læring og utvikling – og på sikt en større evne til å lede seg selv. God oppfølging setter fokus på utvikling i forhold til formulerte mål og oppgaver, og utfordrer de kvalitative prestasjoner, eksempelvis salgssprosessen.

Praktisk erfaring viser særlig at ledere som følger opp medarbeidere på verdier, overbevisninger og i hvilken grad rollen stemmer med identitet , skaper svært god effekt på lojalitet og et oppriktig ønske om å prestere. I ytterste konsekvens vil man kunne ha en omplassering eller oppsigelse da medarbeiderens potensial i større grad kan hentes ut i en annen rolle eller i en annen organisasjon.

Adferdstrekk 3: Stimulere til samarbeid

I mange organisasjoner opererer medarbeidere svært selvstendig. Dette er positivt på mange måter, men for å stimulere fremgang hos den enkelte, setter de beste lederne kompetanse – og erfaringsoverføring mellom medarbeiderne på agendaen. Dette dreier seg ofte om å anerkjenne den spisskompetansen enkelte medarbeidere opparbeider seg, for eksempel i kontakt med kundene.

Mange ledere fyller dessverre fellessamlinger a la salgsmøter kun med budsjett og salgstall. 
Vi ser at ledere som har et ”jaktinstinkt” etter suksessoppskrifter bruker mindre tid på å fokusere på områder som ikke er så bra. Å skape et klima der man lærer av hverandres suksesser, og tør å løfte dem frem i organisasjonen, viser seg å gi et svært godt miljø for kontinuerlig læring og utvikling.

Adferdstrekk 4: Stimulere til selvstendig utvikling

Et sentralt trekk ved de beste operative lederne er at de bevisst delegerer oppgaver for å skape eierskap til selskapets utvikling.  En av de mest suksessfulle lederne innenfor en kjede besvarte spørsmålet Hva er viktig for deg når du leder andre mennesker? på følgende måte : ”Det er å gjøre meg selv overflødig!” Uttalelsen er kanskje noe spissformulert, men signaliserer sterkt hans overbevisninger om viktigheten av at medarbeiderne har rom for – og blir utfordret til –  å ta selvstendige avgjørelser.

Syv måneder etter sin inntredelse som leder snudde han et ”dårligst i klassen”-stempel til kjedens desidert beste avdeling[3].

Adferdstrekk 5: Vise anerkjennelse ved gode prestasjoner

Mennesket blir drevet av enten ønsket om å lykkes eller av frykten for å mislykkes – motivasjonen som utløses av dette kan være like sterk for begge tilfeller i en gitt situasjon. På sikt viser det seg likevel at de beste lederne i mye større grad fokuserer på å anerkjenne de gode prestasjoner – og desto tettere opp til prestasjonen denne anerkjennelsen kommer jo større er effekten. Dette stimulerer til å fortsette den ønskede adferden og vil på en positiv måte utvikle medarbeideren sitt selvbilde.

Når lederen prioriterer å sette fokus på det som ikke fungerer eller det som man skal gjøre mindre av, vil dette redusere kapasiteten til å tenke fremover og det som faktisk skaper utvikling.

Mulig å endre adferd?

For å endre adferd er det en grunnleggende forutsetning at lederen faktisk ser verdien av å endre seg mot det optimale som her er beskrevet. Det å kun sette operative tiltak for hvordan fremstå som mer målbevisst, oppfølgende, vise anerkjennelse osv vil kun ha en kortsiktig effekt.

I hvilken grad kan du identifisere deg med det å være en målbevisst leder? Hvilke overbevisninger om medarbeiderne ligger til grunn for å kunne delegere? Dersom kontroll er viktig for deg, hvordan kan det utøves samtidig med å stimulere selvstendig utvikling?

Å trene medarbeidere på optimal salgsadferd vil ha liten effekt dersom medarbeideren ikke klarer å identifisere seg med det å være en selger. Den samme utfordringen ligger i utviklingen av lederadferd. Det er først når du klarer å identifisere deg med disse adferdstrekkene at de vil få full effekt i det operative lederskapet.

Lykke til med ditt lederskap. Det er viktig for mange!

Hilsen Alf Inge