Hva slags utgangspunkt har organisasjonen for å takle krevende situasjoner? Det meldes om krisesituasjon i mange selskaper om dagen. Hvilken innvirkning har lederskapets håndtering på det som skjer nå og det som blir den langsiktige effekten? Hva kan man tenke og tro, lære og ikke minst gjøre, for å stå bedre rustet fremover?

Jeg opplever at begrepet krisesituasjon blir definert ulikt fra leder til leder, og enkelte ganger har det en tendens til å bli brukt dersom status avviker fra ønsket situasjon eller forventning. Det kan skape en krisetilstand som virker prestasjonshevende i seg selv. Samtidig er avvik fra normal drift en del av det å operere i et konkurranseutsatt marked og nødvendig for å drive utvikling fremover.

Har dere en felles, stabil plattform å operere ut i fra?

Hvor dypt integrert er selskapets verdier, sannheter og identitet?

Hva er viktig for oss, hva er våre grunnleggende overbevisninger og hvem er vi? Det er når det virkelig rokkes ved fundamentet og utryggheten sprer om seg man finner ut hvor solid denne plattformen er, fordi det er disse vi da trenger å klamre oss fast til. Etikk, et pent verdiord utviklet i stabile forhold uten å ha tenkt scenarioer om hvordan verdiordet skal etterleves under krevende tider eller når det utenkelige skjer. Dette er et eksempel på en verdi som typisk kjennetegner en norsk lederstil i gode tider, i hvilken grad ivaretas den når ytre press rammer? Er det virkelig åpenhet og transparens som gjelder da også? Skuffelsen er stor når vi i disse dager ser at selv de mest profesjonelle feiler så til de grader her.

Summen av de verdiene som styrer ledelsen og organisasjonen sine responser beskyttes av etablerte sannheter bygd opp over tid, og sammen bygger dette selskapets identitet. Når instinktive responser slår ut får man i stor grad testet ut hvem man er og hva man står for, fordi vi mennesker handler i tråd med selvbildet. Det anbefales derfor å arbeide kontinuerlig med spørsmål som:

• Hvem er vi?
• Hva står vi for?
• Hva tror vi på?
• Hva er viktig for oss?
• Hva bygger vår bedriftskultur på?
• Hvordan skal dette komme til syne i adferd og kommunikasjon i ulike situasjoner?

Dette krever prosesser som er uten et sluttpunkt. Kontinuerlig arbeid må til for at dere skal være tilpasningsdyktige med de endringer som skjer og for at dere kan håndtere krevende tider med integritet og konsistens.

Se gjerne intervjuet med Jan Ketil Arnulf (BI): «Hvordan lykkes som leder?»

Her er 3 lederegenskaper det er smart å benytte seg av i krevende tider:

1. Se det som det er, men ikke verre enn det er

Lederskap i krisetider krever ærlighet. Et forsøk på å bortforklare eller gjøre det mindre alvorlig enn det er vil ikke mobilisere den kraft som er nødvendig for å komme seg ut av situasjonen. I innledende fase er det derfor svært viktig å bruke ressurser på å få et så presist bilde av situasjonen som mulig, fremfor å la følelsene ta overhånd. Dersom fryktfølelsen tar overhånd blir innsamlingen av informasjon vanskelig, som igjen vil kunne føre til en rekke uheldige beslutninger på kort sikt og på lang sikt.

Les også: «Både lekkasjer, intern motstand og kritikk er noe toppsjefer må takle» (Eva Grinde, DN)

Lederskapet skal derfor beskrive så presist som mulig situasjonen og den konsekvens det har i nuet. Dette vil kreve å involvere ulike nivåer i organisasjonen da effekten på disse kan slå ut forskjellig. På den måten er det da lettere å kunne isolere og prioritere, og samtidig sørge for å opprettholde normal drift der det måtte være mulig.

Et viktig element i dette er at man ikke ser det verre enn det er siden det kan fjerne alt av håp for å stabilisere og lære av det som har skjedd. I denne fasen vil det derfor være viktig å arbeide med:

• Hva er den faktiske situasjonen?
• Hvordan bringe frem og systematisere en mest mulig presis forståelse av situasjonen?
• Hvordan kommunisere et så sant bilde av situasjonen som mulig slik at organisasjonen har en reell mulighet til å agere mest mulig hensiktsmessig?

2. Evne til å se det bedre enn det er og har vært

Hvilken mening ledelsen og organisasjonen legger i det som skjer vil ha en sterk innvirkning på den videre responsen, og evnen til å komme seg ut av uføre. Når man har fått oversikt over realitetene handler det om å designe en utgang som er bedre enn det er, og gjerne bedre enn det det en gang var. Dette kalles re-framing, og er evnen til å bygge ressurser inn i en håpløs situasjon. Sentrale refleksjoner for å guide tankeprosessene og diskusjonene i denne retning kan være:

• Hva kan vi lære av dette?
• Hvilke muligheter gir dette oss til å vise hvem vi virkelig er?
• Hva vi står for?
• Hvordan kan vi bruke denne situasjonen til å komme bedre ut av det enn slik det har vært?
• Hvilke nye muligheter åpner seg og hvordan kan vi bruke våre styrker og kompetanser til å forløse dette så fort som mulig?

Dette innebærer at lederskapet skaper tro på at når vi kommer gjennom dette, så er vi enda mer robuste og styrket enn før de krevende tidene. På den måten løftes oppmerksomheten inn i fremtiden og bort fra ubehaget. Da har man et gap mellom opplevd nå-situasjon og ønsket situasjon, et gap som vil stimulere til bevegelse og handlekraft. Uten evnen til å løfte blikket inn i noe mer attraktivt er det ikke noe gap å tette, og sannsynligheten for å bli værende i ubehaget er stor.

3. Involver for å skape fremdrift, og for å unngå apati og unødvendig motstand

En medarbeider som opplever å bidra til at dere kommer ut av den krevende situasjonen føler kontroll og anerkjennelse: To svært viktige verdier å få innfridd i pressede situasjoner. Stoltheten og samhørigheten i den andre enden blir så umåtelig mye større. Konsekvensen av manglende involvering vil ofte være apati og opplevelsen av å være et offer for tilfeldighetene. Det skaper ekstra motstand innenfra. Ledere anbefales derfor å konsentrere seg om:

• Hvordan kan jeg involvere og engasjere for å skape eierskap?
• Hvordan synliggjøre best mulig effekt av den tiltaksplan som iverksettes for å skape tro og videre fremdrift?
• Hvordan kan lederskapet disponeres slik at det oppleves som nært og med evne til se den enkelte?
• Hvordan markere og skape symboler som virker som en motsats til det som brakte oss inn i situasjonen

Stort sett er ledere i dette landet trent til å håndtere medgang og krav til effektivisering.

Når det virkelig stormer i motgang får du testet nye sider ved ditt lederskap. Det kan derfor være svært verdifullt å simulere ulike scenarioer og trene gjennom mentale prosesser for å stå best mulig rustet.

Erfaringsmessig kan slike øvelser generere nye forretningsmuligheter, og ikke minst utforske organisasjonen og dens drift med nye øyne. Det er fare for at for mye medgang skaper en «fat and lazy» organisasjon som ikke evner å møte nye tider med nye krav og forventninger med proaktivitet og nytenkning.

Jeg tror derfor vi har svært lyse tider foran oss for gründere og selskaper som våger å satse og drive innovasjon i disse, for noen, krevende tider.

Beste hilsen,

Alf Inge