SERVICE PROFIT CHAIN

Skrevet av Henning Friberg.

Hva gjør at de beste servicebedriftene faktisk er best? Hva fokuserer de på? Hvordan utøver lederne sitt lederskap og hvordan utfører de ansatte i disse bedriftene sine arbeidsoppgaver? Har de en spesiell bedriftskultur eller har de kanskje rett og slett de beste produktene eller tjenestene?

Introduksjon til modellen

Et første viktige spørsmål vil være; hva driver egentlig vekst og lønnsomhet i en tjenestevirksomhet? Svaret er egentlig ikke så vanskelig – vi må ha svært fornøyde kunder for å drive vekst. For å holde på de lønnsomme kundene, må bedriften kunne håndtere alle aspekter som påvirker kundens tilfredshet. Setter vi disse tankene i en sammenheng kaller vi det ”Service Profit Chain”, eller Service Profitt Kjeden på norsk. 

Tankesettet bak Service Profitt kjeden ble først utviklet og publisert av forskere ved Harvard Business School i 1994. James Heskett, Leonard Schlesinger og Earl Sasser, blant verdens ledende forskere innen service management, interesserte seg spesielt for hvorfor noen servicebedrifter åpenbart skapte bedre resultater enn andre år etter år. Hva gjorde disse og hva utgjorde forskjellen mellom de som skapte gode og de som skapte dårlige resultater? 

Forskningen resulterte i en foreslått modell som oppsummerer de funnene Heskett og kollegaene gjorde. Modellen fikk navnet Service Profit Chain og er like relevant nå som den ha vært de siste 20 årene. Ikke minst er dette tankesettet interessant for servicebedrifter nå som en andel av prosessene og leveransene til kundene automatiseres gjennom smart teknologi. Hvordan skal bedriftene opprettholde konkurransekraft ved å ha en perfekt miks med bruk av teknologi og mennesker som gjør kundeopplevelsen til et viktig konkurransefortrinn? 3 

Anvendelsesområde

Spesielt har modellen vist seg å være meget relevant for bedrifter i tjenesteytende næringer og benyttes i dag derfor som rammeverk for prestasjons og organisasjonsutvikling. 

Service Profitt Kjeden kan benyttes til å forstå hvordan operasjonelle investeringer i en organisasjon er relatert til hvordan kundene oppfatter og verdsetter organisasjonen sine produkter og tjenester og hvordan dette igjen kan påvirke fremtidig muligheter for inntjening. 

Så hva kan vi si er den enkle forklaringen på dette tankesettet og modellen som helhet? 

– Veldig kort fortalt – det synes å være en tydelig sammenheng mellom medarbeidernes engasjement og eierskap til bedriften og produktet de representerer og hvor engasjerte og lojale kundene er til bedriften.

Fig 1: Forenklet modell av Service Profit Chain 

Fig 2. Fullstendig modell: Service Profit Chain, Heskett et al (Oversatt til norsk) 

Kundelojalitet driver lønnsomhet og vekst

Lojale kunder er naturligvis fundamentet for god vekst og inntjening. Uten lojale kunder har vi heller ikke grunnlag for omsetningsvekst. Lojale kunder er dessuten bedriftens beste ambassadører og skaffer dermed bedriften nye kunder gjennom positiv omtale til venner og kjente.

Hvordan definerer vi da lojale kunder? Kunder blir ofte mer lønnsomme over tid. Og lojale kunder står for en uvanlig høy andel av salgs- og profittveksten i en vellykket servicebedrift. I enkelte bedrifter måles lojalitet i forhold til hvorvidt en kunde er på selskapets kundelister eller ikke. En lojal kunde er en kunde som benytter bedriften mer enn en gang. Det såkalte Pareto prinsippet, eller 80-20 regelen, foreslår at 20% av kundene står for 80% av omsetningen og resultatet. De lojale kundene bidrar ikke bare til høy profitt men er også med på å dekke tap i håndteringen av mindre lojale kunder. 

Kundetilfredshet driver kundelojalitet

Kunder i dag er sterkt verdiorienterte. Men hva betyr det? Verdien betyr resultatene de mottar i forhold til de totale kostnadene, både prisen og andre kostnader som oppstår for kunden ved å kjøpe produktet.

Verdi er en funksjon ikke bare av kostnader til kunden, men også av resultatene som oppnås for kunden. Verdien er alltid relativ fordi den er basert både på oppfatninger av måten en tjeneste leveres på og på kundenes forventninger. Vanligvis måler et selskap verdien ved å bruke de grunnene som kundene uttrykker for høy eller lav tilfredsstillelse.

Fordi verdien varierer med kundenes individuelle forventninger, krever det høy innsats av bedriften å levere produkter og tjenester av høy verdi for alle kunder til en hver tid. Dette krever igjen at ledelsen evner å forstå kundebehov og legge til retter for at frontlinje serviceansatte faktisk er satt i stand til å levere tjenestene som er lovet kundene.

I figur 3 vises sammenhengen mellom ulike grader av tilfredshet og grad av lojalitet. Ved å følge den oransje linjen oppdager vi at kunden faktisk skal være høy grad av fornøyd før lojalitet inntreffer. Vi må faktisk skape 4,5-5 på tilfredshetsskalaen før vi kan snakke om lojalitet som overstiger 70%. Det betyr også at middels tilfredse kunder med score 3-4,5 er likegyldige til hvorvidt kan skal være lojal eller ikke. Noe å tenke på når vi ønsker å skape langvarige kundeforhold. 

Fig 3. Kilde: Harvard Business Review, Putting the Service Profit Chain to work7 

Et populær måte å se på kvalitet i serviceindustrien er betydningen av å “gjøre ting riktig første gang.” Kundene tillater derimot at bedriften kan gjøre en feil så lenge feilen blir rettet opp raskt og på en god måte. Noen bedrifter er veldig gode på å levere service så lenge ingenting går galt. Bedriften må derimot også være forberedt på å takle uventede situasjoner hvor kunden klager og har innvendinger på produktet eller tjenesten. Da settes bedriften og de ansatte på prøve og må takle kundeinnvendinger og klager som kunden måtte ha. 

Fremragende servicebedrifter legger forholdene til rette slik at frontpersonalet kan gjør det som skal til for at kunden blir fornøyd. De har blitt lært opp og fått ansvar og myndighet til å handle i interaksjon med kundene. 

Medarbeidernes tilfredshet og engasjement driver verdi

Produktive medarbeidere leverer tjenesten bedre enn lite produktive medarbeidere. Bare tenk på ventetiden når du er på restaurant. Er servitøren veldig produktiv er det mer flyt i leveransen. Som kunde vil du oppleve dette som god service med en oppmerksom og tilgjengelig servitør. Verdien av restaurantopplevelsen øker. 

I en medarbeiderundersøkelse foretatt i et stort forsikringsselskap i 2008 sa 30% av alle misfornøyde medarbeidere at de hadde en intensjon om å forlate selskapet. Det amerikanske flyselskapet Southwest Airlines, som nylig ble kåret til et av USAś 10 beste arbeidsplasser, opplever den høyeste graden av ansattlojalitet i flybransjen. Tilfredshetsnivåene er så høye at i enkelte av driftsstedene er andelen som slutter mindre enn 5% per år. 

Nøkkelen til suksess i en servicebedrift ligger med andre ord i hvordan medarbeiderne engasjerer seg og føler eierskap til kunden og kundens opplevelser.

Lojale kunder er naturligvis fundamentet for god vekst og inntjening. Uten lojale kunder har vi heller ikke grunnlag for omsetningsvekst. Lojale kunder er dessuten bedriftens beste ambassadører og skaffer dermed bedriften nye kunder gjennom positiv omtale til venner og kjente. 

Interne servicekvalitet driver medarbeidernes tilfredshet og engasjement

Det vi kaller den interne servicekvaliteten kan gjerne oversettes til arbeidsmiljø og bedriftskultur og bidrar mest til å skape tilfredse og engasjerte medarbeidere. Intern service kvalitet måles gjerne ved at de ansatte får si hva de tenker om arbeidsplassen sin, kollegaene de jobber sammen med og selskapet de jobber for. 

Intern servicekvalitet er også preget av holdninger som de ansatte har ovenfor hverandre og måten folk støtter og hjelper hverandre i organisasjonen. 

Hvilken opplæring de ansatte får påvirker i sterkt den interne servicekvaliteten. Er de ansatte satt i stand til å levere tjenestene som er lovet kundene? Vet de ansatte hva kundene forventer? Er det lagt til rette slik at det er lett å være god som ansatt? 

For å øke lønnsomheten måler du forholdet mellom koblingene i bedriftens Service Profitt Kjede. Deretter utvikler du strategier for å styrke dem.

Ledere på toppnivå i fremragende serviceorganisasjoner bruker mindre tid på å fastsette profittmål eller fokusere på markedsandel som var selve ledelsesmantraet på 1970-tallet og 1980-tallet. I stedet forstår de at frontlinjearbeiderne og kundene sammen med fornuftig bruk av teknologi må stå i sentrum. Suksessfulle bedrifter tar hensyn til de faktorene som gir lønnsomhet i det nye serviceparadigmet: Investering i mennesker og teknologi som støtter frontlinjearbeidere og kundeopplevelsen.

Ledelse ligger til grunn for kjedens suksess

Service Profitt Kjeden påpeker at den interne servicekvaliteten er sterkt påvirket av hvordan ledelse utøves. 

Ledere har påvirkningskraft på hvilke medarbeidere som blir rekruttert og hvordan disse utvikles og følges opp. Hvordan arbeidsstillinger er beskrevet, hvordan arbeidsplassen er tilrettelagt, hvilke verktøy og hjelpemidler de ansatte kan benytte og hvordan jobbeskrivelser er utformet i forhold til innhold, ansvar og myndighet.9 

Ledere som forstår Service Profit Kjeden utvikler og opprettholder en bedriftskultur med fokus på høy servicekvalitet ovenfor kunder og medarbeidere. De viser en vilje og evne til å lytte til medarbeidere og involvere de i utviklingen av bedriften. De bruker mye tid med kunder og ansatte, og kjenner til bedriftens service prosesser. De lytter godt til de ansattes forslag til forbedringer og tar deres bekymringer på alvor. De behandler de ansatte med respekt og verdighet og setter spesielt fokus på samarbeid i og mellom ulike avdelinger i bedriften.

Kort sagt, de bryr seg om sine ansatte. 

Fra måling av de ulike trinnene i kjeden til å forme strategier som skaper konkurransefortrinn. 

Mens mange organisasjoner måler størrelsene i Service Profitt Kjeden, er det bare noen få som greier å utnytte sammenhengene på en meningsfull måte. Så vi måler for måle men benytter ikke kunnskapen vi får til å utvikle en sterkere intern servicekvalitet som i sin tur påvirker de ulike størrelsene i Service Profitt Kjeden. Vi har med andre ord for mye fokus på resultatene og tallene og for lite fokus på hva som påvirker resultatene. 

Å knytte alle koblingene i Service Profitt Kjeden sammen kan virke som en veldig ambisiøs målsetning. God lønnsomhet avhenger selvsagt ikke bare av å sette høye mål, fokusere på resultater og rapportere tall. Det handler mye mer om å forstå sammenhengene i Service Profitt Kjeden og jobbe kontinuerlig med å forbedre den interne service kvaliteten. Bedriften og lederne må dermed investere i menneskene i organisasjonen og forstå sammenhengen mellom høyt medarbeiderengasjement og god lønnsomhet. Service Profitt Kjeden gir oss en ramme for dette arbeidet.