Derfor går mange endringsprosesser for tregt

,

Endring står høyt på agendaen for mange virksomheter om dagen. Kravet til effektivisering og evnen til å tilpasse seg har alltid vært der, men behovet for hurtighet i endringsprosessene presser seg frem og gjør det ekstra krevende for mange. Likevel feiler mange dessverre på det helt grunnleggende for at endringer skal finne sted.

Det er mange virkemidler du skal ta i bruk for å få til gode og effektive endringsprosesser, men et helt avgjørende er å kunne beskrive målet med selve endringen. Hvordan ser det ut der fremme når endringen er gjennomført?

Vi må endre oss

Hvorfor er målet med endringen så viktig å kommunisere og forankre? For å besvare dette spørsmålet, må vi reise inn i forståelsen av hvordan vi mennesker opererer.  Vi mennesker søker behag og ønsker å unngå ubehag. Behag kan være knyttet til forutsigbarhet og det Daniel Kahnemann kaller for autopilotsystemet. Vi mennesker vil, både rent fysiologisk og kognitivt, søke det som er trygt og som vi mestrer fra før. Det er mindre energikrevende og evolusjonen har lært oss å spare krefter. I dag slipper vi å kjempe for å få tak i mat. I vår tid kan denne kampen være knyttet til å måtte jobbe på en annen måte, ta på deg nye arbeidsoppgaver, legge fra deg noe som du er blitt god på, eller arbeide med nye mennesker på grunn av omorganisering. Legg merke til «å måtte». Dette speiler ofte det som er typisk ved de fleste endringsprosesser: De er et resultat av at et ubehag har akkumulert seg opp til å bli stort nok.

Vi vil ha behag

Hjernen søker alltid behag. Les den setningen en gang til. Hjernen søker alltid behag. For at du skal være villig til å gjøre en endring, må effekten av endringen være mer behagelig enn det du har i dag. En endring kan altså settes i gang med et ubehag: Vi må endre oss nå, hvis ikke vil det gå galt. I organisasjoner er det ofte ledelsen som kjenner ubehaget og bruker det som virkemiddel mot resten av organisasjonen. Historien blir ”vekk ifra”-orientert og det snakkes om behovet for endring.

Trollet under broen

Tenk på historien om de tre bukkene bruse som skulle til seteren for å gjøre seg fete. For at de skal være villige til å gå over broen med det farlige trollet, må de være i stand til å forestille seg hvor attraktivt det er på den andre siden. I mange organisasjoner kommuniseres det ofte veldig godt hvorfor endring må gjøres. Det er lite grønt gress der vi står i dag og endringsprosessen settes i gang. Endringen blir trollet under broen. Hvorfor skal enkeltpersonene mobilisere slik at dere kommer over broen? Da trenger dere en historie som viser at det er mer attraktivt å være på den andre siden av broen.

Skap en endringsfortelling

Endring er et virkemiddel. Akkurat som endre enn vane. Å endre vanen er bare et virkemiddel. Hva vil du at det skal gi det av gevinster og fordeler? Vi mennesker drives av følelser. Punktum. Ubehag kan for mange være en fantastisk drivkraft. Som for eksempel redselen for å ikke være god nok eller ikke lykkes. For å opprettholde motivasjon under en endringsprosess, må det behaget som dere beveger dere mot være tydelig. Det er derfor avgjørende å lage en fortelling der dere svarer på spørsmål som dette:

  • Hva er målet med endringen?
  • Hva er annerledes når vi er gjennom endringsprosessen?
  • Hva er de beste bevisene for at vi får effekten vi ønsker med endringen?
  • Hvordan kan vi gjøre fremtiden til noe mer attraktivt enn det som er i dag?
  • Hvordan kan vi sikre at den enkelte skaper sin egen, kraftfulle historie om hvorfor det er attraktivt å bidra aktivt til endringen?
  • Hvor tydelig er kontrasten mellom slik det er i dag og slik vi vil at det skal være i fremtiden?

Kommuniser fremtiden

Spenningen mellom ubehaget ved å fortsette der vi er i dag og behaget eller gevinstene ved å gjøre endringene, skaper den ultimate handlekraft for endring. Dessverre utelates ofte at behaget der fremme etter endringen fra kommunikasjonen. Bruk derfor den unike egenskapen vi mennesker er utstyrt med: Vi kan reise i tid tankemessig og sansesystemet vårt med følelser har vanskelig for å skille mellom virkelighet og fantasi. I effektive endringsprosesser våger lederen å kommunisere hvordan det skal bli der fremme.

Alf Inge Cleve-Stiansen er partner og trener i Leading Edge som har sin spisskompetanse i leder- og prestasjonsutvikling. Alf Inge er en av hovedtrenerne på Leading Edges lederutviklingsprogram som gjennomføres hver vår og høst som de siste 10 årene har sertifisert over 100 kull i Skandinavia.

Leading Edge lederprogram starter 30. januar. Du kan lese mer om det her.

/av

Hvordan akselerere endringsprosesser? (del 1)

Endringsprosesser står høyt på agendaen i mange virksomheter. Det er ikke nytt i, da evne til å tilpasse seg har vært en forutsetning for overlevelse i de fleste bransjer i all tid. Det spesielle nå er at kravet til tempo i endringer gjør det ekstra utfordrende for mange, både ledergrupper og resten av organisasjonen.

I dette innlegget deler Alf Inge Cleve-Stiansen tanker og erfaringer om en grunnleggende forutsetning for å fart på endring.

Les gjerne også artikkelen: ”Derfor går mange endringsprosesser for tregt”. Der fremheves særlig manglende tydelighet om målet med endringen som en viktig faktor for at endringsprosesser skaper mye frustrasjon og mister fremdrift.

Overbevisninger om tempo

Det finnes ulike virkemidler å ta i bruk for å sikre en effektiv endringsprosess på både individ- og organisasjonsnivå. Det de fleste glemmer, er en bevissthet om overbevisninger og tanker om hvor raskt endringen skal finne sted. Hvor raskt skjer en endring? Dette er et svært vanskelig spørsmål å svare på. Forestill deg at du har en grunnleggende overbevisning om at endringen tar lang tid. Hvordan vil det påvirke valg av virkemidler, metoder, prosess og ressurser som blir gjort tilgjengelig? Dersom hovedbudskapet er at dette tar lang tid og er komplekse prosesser, er det stor sannsynlighet for at å mobilisere for endring og gjøre de nødvendige stegene trekker ut i tid.

Fra beslutning til handling

De fleste endringer hos individer skjer i det øyeblikket de beslutter å gjøre en endring. Resten handler om delbeslutninger, implementering, trening, justering og fortløpende læring. Det at du tenker lenge på å gjøre en endring, er ingen reell start på selve endringsprosessen, men det gjøre at endringen oppleves langdryg. Du kan derfor akselerere endringsprosess ved å beslutte og la det gå kort tid fra beslutning til handling.

Et eksempel

Attføringsbransjen har som hovedoppgave å få mennesker tilbake til arbeid. Hvor lang tid skal en slik prosess ta? Hvilke forventninger er det til antall formidlinger, altså hvor mange som skal komme seg ut i arbeid? Tidligere har svarene på disse spørsmålene vært vage, noe som har resultert i at mange ikke har kommet seg tilbake i arbeid eller det har tatt unødvendig lang tid. I senere tid er det kommet tydeligere krav fra myndighetene om antallet som skal tilbake i arbeidslivet og tiden den skal ta. Dette har ført til en endring i arbeidsmetodikk der tiltak er justert etter nye, tydeligere krav og målsettinger. Effekten er flere mennesker tilbake til arbeidslivet på kortere tid, om vi ser på resultatene hos en aktør som har tatt dette innover seg: Fønix AS som vi har hatt gleden av å arbeide med. I september 2018 toppet de en statistikk fra NHO som viser at de er den arbeidsinkluderingsbedriften i Norge som har fått flest mennesker ut i jobb i løpet av første halvår 2018. Menneskene i Fønix har en sterk overbevisning om at arbeid bidrar til økt livsglede, og de tror også på at endring og utvikling kan skje hurtig. I tillegg til dette, benytter de metodikk som hjelper dem med å akselerere endringsprosesser.

Hvor lang tid skal en endring ta?

Ditt svar på dette spørsmålet, vil legge den grunnleggende forutsetningen for tempoet i endringen. Det er ingen fasit på hvor lang tid en endring tar, men med overbevisningen om at det kan gå raskt har du lagt en viktig grunnlag for å akselerere endringene. Et spørsmål vi alltid stiller i forbindelse med endring er: ”Hvor lang tid vil du at endringen skal ta?”. I de aller fleste tilfeller, er det ikke satt en tidsfrist eller forventning om hurtigheten i endringen. Ta for eksempel implementering av et nytt CRM-system. Hva blir effekten om du ikke kommuniserer en tydelig tidsfrist for når alle skal ta i bruk det nye systemet, forventninger om antall registrerte saker og med tydelige delmål å forholde seg til? Jo, implementeringen tar særdeles lang tid, om den i det hele tatt kommer i gang.

Oppsummert

En grunnleggende forutsetning for å akselerere endringsprosesser, er å være tydelig om hvor raskt det skal gå. Arbeid gjerne med spørsmål som:

  • Hvor raskt ønsker vi at endringen skal skje?
  • Innen når skal endringen være gjennomført?
  • Hvilke fordeler gir det å være i mål med endringen ved et definert tidspunkt?
  • Hva er de beste bevisene for at vi har lyktes med endringen?
  • Hvilke sannheter skal vi ha underveis i prosessen for å støtte opp under at endringen går i ønsket tempo?

Dette er like gjeldende ved endringsprosesser både hos individer og organisasjoner.

(P.S. Flere artikler om dette emnet kommer)

 

Lyst til å lære hvordan arbeide effektivt med endringsprosesser i rollen som leder? Ta en titt på lederprogrammet vårt «Leading Edge lederprogram nivå 1» som starter opp med 30. januar 2019 i Oslo.

/av