Alf Inge Cleve-Stiansen

Coach deg selv på dette!

– Hva er det som gjør at du enkelte dager presterer på ditt ypperste, mens du den neste dag opplever som en eneste stor nedtur?-

Hva er det som egentlig avgjør en prestasjon her og nå – i øyeblikket? Svaret er TILSTANDEN din. Hvilken tilstand har du i det øyeblikket du skal prestere? Den tilstanden du har vil påvirke prestasjonen i øyeblikket dramatisk. Noen vil si at det har med kompetansen eller erfaringen du besitter. Jeg skal ikke være uenig i det, men de fleste har vel møtt mennesker som har høy faglig kompetanse og likevel ikke klarer å levere sitt beste når det som mest gjelder. De faller ut av sin ideelle tilstand!

Skrevet av Alf Inge Cleve-Stiansen

Hvis du kan akseptere at den tilstanden du er i påvirker kvaliteten på din prestasjon lurer du sikkert på : hvordan kan jeg da styre min egen tilstand?

Det er primært 3 faktorer som påvirker din tilstand i øyeblikket :

1. DITT VALG AV FOKUS

Hva er det du fokuserer på? Hva er det du har valgt å slippe inn i din oppmerksomhet? Forestill deg at loftet fungerer som en metafor på ditt mentale sinn. Når du beveger deg opp på loftet så tar du med deg en lommelykt for å finne frem. Når du kommer opp på loftet er det i utgangspunktet mørkt (ja, det kan høres litt brutalt ut), og for å se slår du på lommelykten. Det du ser i lysstrålen er det du har din oppmerksomhet på. Så det du peker på med lommelykta er det du ser.

Betrakt din egen organisasjon. Hva er det dere fokuserer på i disse dager? Og hvordan påvirker dette organisasjonens tilstand? Som aktør har du kanskje 3% av markedet, og hvem har fortalt at det er automatikk i at når markedet krymper, så skal din andel krympe tilsvarende? Som en aktuell salgsdirektør sa : Nå er det bare å fokusere på å ta markedsandeler i denne situasjonen, fordi det vil gi oss et eventyrlig løft når markedet snur igjen.

Bestem deg derfor for hva er det du velger å fokusere på for å prestere optimalt!

2. VALG AV SPRÅK

Hva er det du forteller deg selv og dine omgivelser? Hva kjennetegner din selvsnakk? Hva vil du si kjennetegner det språket som nå er i organisasjonen din? Bygger det ressurser inn i teamene eller bryter det ned? Dine ord har en stor innvirkning på tilstanden og hva du presterer i øyeblikket.

Et godt eksempel er lederen som fortalte sin familie at hun var veldig stresset om dagen – noe hun måtte innrømme at hun hadde sagt de siste 7 årene… Hun oppdaget etterhvert at dette språket møtte henne som en boomerang når sønnen fortalte henne at han skjønte at hun hadde «mye å gjøre» men at det hadde vært hyggelig om hun fikk tid til å komme opp på hytta i helga. Og venninnene som skjønte at hun hadde en «hektisk periode» og at de skjønte om hun ikke hadde tid til å komme på venninnekveld. Etterhvert hadde dette språket blitt en sannhet som forsterket og minnet henne på tilstanden av stress.

Bestem deg derfor for hva er det du velger å gå rundt å fortelle deg selv og andre!

3. VALG AV KROPPSPRÅK

Hva er det du utstråler gjennom ditt kroppsspråk? Det sies at ethvert kroppsspråk utløser en biokjemisk reaksjon i kroppen, som igjen setter deg i en bestemt tilstand. Legg merke til hvordan en idrettsutøver forbereder seg rett før prestasjonsøyeblikket. Det er ofte en tydelig endring i kroppsspråk nettopp for å hente frem den riktige tilstanden for å prestere maksimalt. Det samme gjelder deg. Kroppsspråket ditt er svært annerledes når du er skuffet og lei deg sammenlignet med når du er motivert og engasjert. Kroppsspråket er dermed en indikator på din tilstand. Forestill deg neste gang du går inn i et viktig møte. Bestem deg for hvilke tilstand som er viktig for deg å ha i dette møtet (fokusert? Tilstede? Troverdig? etc) og legg merke til hva du gjør i kroppsspråket for å forsterke denne ønskede tilstanden.

Bestem deg derfor for hva er det du ønsker å utstråle gjennom ditt kroppsspråk!

En grunnleggende forutsetning i det du nå har lest er at vi mennesker er i stand til å påvirke vår egen tilstand og dermed våre egne prestasjoner. Alternativet er at vi overlater det til tilfeldighetene hva som skjer. Svært mye av det vi gjør, tenker og føler er ubevisst. Vi styres altså av de “programmene” vi allerede har installert i forhold til hva vi naturlig fokuserer på, hva vi typisk sier i gitte situasjoner og hva vi går og utstråler gjennom vårt kroppspråk. Når du nå er bevisst hva slags faktorer som påvirker tilstanden din kan du faktisk gå inn å endre det til slik du ønsker det. Enkelt? Absolutt ikke, men heldigvis er det trenbart!

Hilsen Alf Inge

4 steg for bedre prestasjoner

Personlig utvikling

— Mange stopper opp og gir seg før ønsket resultat

Etter å ha jobbet med egne og andres prestasjoner i 30år, har jeg lagt merke til at det er en del mønster som stadig går igjen. Dette uavhengig av om du er en idrettsutøver, student, fagperson eller leder. Det er fire enkle steg som det er nødvendig å være bevisst og jobbe systematisk gjennom for å oppleve utvikling og gode prestasjoner over tid.

Skrevet av. Therese Cleve-Stiansen, partner og trener @Leading Edge

Steg 1: Forberedelser

Hva er målet ditt?
Hvorfor er dette viktig for deg?
Hva ønsker du å oppnå?
Hva trenger du for å skape trygghet og troverdighet i prestasjons øyeblikket?
Hvilke virkemidler ønsker du å benytte for å forsterke ditt budskap?
Hvilken rolle vil du ta?

Steg 2: Trening

Visualisering.
Kommunikasjonsform.
Bevisst bruk av styrker.
Finne en du ønsker å bruke som din trener/coach/sparringspartner. En du har tillit til og som du vet får deg til å prestere på ditt beste.

Steg 3: Prestasjon

Hva velger du å fokusere på.
Hvordan kan du sørge for å være tilstede i øyeblikket?
Hvilken tilstand vil det være hensiktsmessig for deg å ha slik at du kan prestere på ditt beste med en god følelse? Hvordan skal du sørge for å komme i den tilstanden?

4. Evaluering

Hva opplevde du var bra med din prestasjon som du ønsker å ta med deg videre?
Hva ga deg en følelse av mestring?
Hva opplevde du var dine fremtredende styrker i forkant av og under selve prestasjonen?
Trenger du å gjøre noen justeringer på forberedelsene og treningen i forkant, isåfall hva?
Plukk ut ett område du ønsker å forbedre til neste prestasjon og beskriv hvordan du vil styrke din ferdighet ytterligere.

Noen av disse stegene i en prestasjon kan være så utfordrende at det ofte er der mange stopper opp og gir seg før de oppnår ønsket resultat.

Motivasjonen, innsatsen og ønsket om å lære en ny ferdighet for å prestere bedre innen et område er ofte sterk til å starte med. Da ser du alle fordelene ved å tilegne deg denne nye ferdigheten og gå inn på en ukjent arena og gjøre en prestasjon du aldri har gjort før. Det kan være at du skal holde en presentasjon for første gang eller innen et tema som er nytt for deg, holde et foredrag eller en tale, ta en ny utdannelse, lære et språk eller en idrett du lenge har drømt om å få mestring i.

Ofte føles det bra når du bestemmer deg, nettopp fordi du i starten har en distanse til selve prestasjonen. Du har fokus på oppgaven og de første stegene du skal utføre mer enn selve prestasjons øyeblikket du skal ha i etterkant. Når det nærmer seg vil stresset lett ta ditt fokus og påvirke deg negativt hvis du ikke har jobbet grundig gjennom steg 1 og 2.

Hold fokus på kvaliteten i oppgaven du skal utføre steg for steg og la resultatene komme som en effekt av rett fokus!

Mangel på forberedelser skaper utrygghet og liten grad av mestring. Noe som resulterer i at de fleste ikke ønsker å gjøre tilsvarende prestasjon igjen.

Holdningen kan fort bli; Dette er ikke noe for meg!

Ofte hører jeg;

«Når jeg fikk forespørselen svarte jeg ja med en gang, det er jo så lenge til og dermed har jeg god tid til å forberede meg. Nå står jeg plutselig her og har ikke forberedt meg så godt som jeg hadde planer om og har en skikkelig dårlig følelse»

Hadde du bare satt av nok tid på planleggingen og forberedelsene til selve prestasjonen hadde du garantert hatt en bedre følelse i prestasjons-øyeblikket. Du ville blitt mer bevisst på deg selv og dine ferdigheter, samt at du lettere kunne evaluere deg selv og gjøre de små justeringene du trenger for å få en bedre prestasjon og følelse ved neste anledning.

Du er nødt til å legge ned en god porsjon innsats for å komme dit du ønsker og da er forberedelser og trening en viktig faktor for å jobbe med prestasjonsutvikling. Jeg opplever at mange ikke ser noen verdi i denne fasen og hopper rett inn i steg 3. I tillegg skjønner de ikke hvorfor de ikke får mer mestring og bedre resultater ut av selve prestasjonen. En annen fase som lett glemmes er å evaluere seg selv. Det er et viktig steg for å se hvilke små justeringer som kan gjøres til neste tilsvarende prestasjon. I stedet er det mange som håper på det beste og går rett inn i en ny prestasjon eller dropper helt ut grunnet liten grad av mestring.

Du kan få til alle de prestasjonene du ønsker, men du må også gi aksept for motstand og ubehag på veien mot de resultatene du vil nå!

Hvis noe ikke fungerer, forsøk på en litt annen måte og ikke glem hvorfor du satt deg målet i første omgang!

Vær åpen, nysgjerrig og våg å gå ut i det ukjente. Kjenn hvilken fantastisk vekst og mestring du får tilgang til!

Lykke til!

Sporty hilsen,

Therese Cleve-Stiansen

Coach & prestasjonsutvikler

Slik skaper du verdi som leder

Alf Inge Cleve-Stiansen, Lederskap

— Ikke overlat verdiskapning til din egen tankelesning.

Hvordan du skaper verdi som leder, kan i utgangspunktet virke som et åpenlyst spørsmål. Det handler om å skape økonomisk gevinst, hvis det er snakk om en kommersiell virksomhet. For de fleste blir det å kun se på økonomiske parametere for endimensjonalt, og vi bør derfor se til andre prestasjonsområder. Tre andre slike områder som bør komme i tillegg, er (1) om forventninger innfris, (2) sammenhengen mellom intern servicestandard og økonomisk resultat og (3) lederadferdstrekkene som har vist seg å bidra til økonomisk vekst.

Skrevet av: Alf Inge Cleve-Stiansen, Daglig leder og Trener @Leading Edge

Hvordan måler du din verdiskapning som leder? Hva blir du målt på i ditt lederskap? Er dette to spørsmål som burde gitt det samme svaret? Det mener jeg at det burde. Hvis din prestasjon som leder måles annerledes enn det du måler deg selv på, har du et godt utgangspunkt for konflikt.

Lite klarhet om hvordan verdi skapes, bidrar ikke bare til frustrasjon hos deg som leder, men også i de som leder deg og de som er utsatt for ditt lederskap.

Nettopp derfor er dette spørsmålet, om hvordan du skaper verdi som leder, ett av de viktigste å bearbeide med jevne mellomrom.

I Leading Edge har vi i ti år hatt gleden av å støtte ledere og ledergrupper i ulike bransjer og på alle nivåer. En diskusjon som ofte dukker opp er: hvordan utøve et lederskap og gjennomføre en strategi som sikrer at selskapet når de målsettingene som er satt? Her stopper det opp for mange. Hvilke målsettinger er det vi egentlig arbeider etter? I hvilken grad kjenner organisasjonen disse målsettingene? Og, hva er egentlig den definerte strategien? Hvordan skiller denne strategien seg ut, slik at vi skaper en konkurransefordel i markedet? Er du i stand til å formulere strategien med maksimalt 35 ord?

Har du klare svar på spørsmålene over? Om ikke, er det kanskje en trøst at du ikke er alene om det. Ledere som oppdager at de ikke kan svare på disse spørsmålene forstår i større grad sin egen og andres frustrasjon, manglende mestringsfølelse, og hvorfor det ligger et uforløst potensial i organisasjon. Heldigvis er det sjeldent for sent å finne svar.

En god start for å komme i gang er:

1. Gjennomfør en tydelig forventningsavklaring med din leder og med dine medarbeidere.

2. Skap en felles forståelse mellom intern servicestandard og økonomiske resultater

3. Tren deg på det som fra forskning har vist seg å være verdiskapende ledertrekk.

La oss dykke litt ned i hver enkelt av disse tre.

1) Gjennomfør en tydelig forventningsavklaring med din leder og med dine medarbeidere

Det viktigste stedet å starte for å skape verdi som leder, er å gjennomføre en tydelig forventningsavklaring med din overordnede og dine medarbeidere. Der bør dere snakke om hva de forventer av deg som leder og vice versa. Overraskende mange innrømmer at dette er et forsømt område. Alle mennesker ønsker å skape verdi, men verdiskapning må settes inn i den konteksten du jobber i. Når ledere er usikre på hvordan de bør fylle rollen sin som leder, er det nettopp fordi de ikke vet hvilke forventninger medarbeidere og ledere har til dem. Dette gjelder på alle nivå i organisasjonen. Hvis forventninger ikke snakkes om, blir det ofte til at alle driver med tankelesning. Det vil si at de tror de vet hva den andre forventer uten at de egentlig vet det.

Derfor: Ikke overlat verdiskapning til din egen tankelesning.

For å unngå for mye tankelesning, anbefaler jeg alle ledere å sette seg ned sammen med sin leder og sine medarbeidere og gjennomføre følgende forventningsavklaring. Begge parter skal svare på alle spørsmålene:

· Hva forventer jeg av meg selv som leder?

· Hva forventer jeg av den andre?

· Hva tror jeg den andre forventer av meg?

Gjennomfør denne samtalen en-til-en og skriv ned forventningene som blir kommunisert. Disse samtalene blir klargjørende for begge og dere kan også benytte anledningen til avdekke eventuelle misforståtte forventninger. Som leder er det også fullt mulig å si ”dette er forventninger jeg ikke kan innfri, så det må vi løse på en annen måte”. Når dere har etablert forventninger er disse fine å følge opp og eventuelt justere i kvartalsvise samtaler.

2) Skap en felles forståelse mellom intern servicestandard og økonomiske resultater

Som leder skal du bidra til å innfri de økonomiske målsettingene til selskapet. For mange ledere er dette en av de viktigste faktorene i en vurdering av hvor verdiskapende sitt lederskap er. I noen organisasjoner, uttales følgende: ”Vi har dyktige ledere som bringer frem det beste i våre medarbeidere, de skaper en sunn og verdiskapende kultur, og det gjør at kundene våre er lojale. Lojaliteten er motoren i vår økonomiske verdiskapning”. De ser altså en sammenheng mellom lederskap, produktivitet, medarbeidertilfredshet, kundelojalitet og økonomisk resultat. Dette er en ideell situasjon. I en annen bedrift, kan det uttales: ”Vi opplever en god økonomisk vekst til tross for elendig lederskap”. Tenk over følgende påstander:

Hansens bedrift tjener penger, ergo er Hansen en dyktig leder. Hva kjennetegner Hansen?
Hansens bedrift tjener penger, ergo er markedet for tiden meget godt for bedriftens produkter. Hva kjennetegner markedet og markedsmekanismene?
Hansens bedrift tjener penger, ergo har Hansen meget dyktige medarbeidere. Hva kjennetegner medarbeiderne?

Det er for enkelte ledere fristende å bruke den første påstanden som forklaring til at bedriften tjener penger. Likevel, og som du ser av påstand to og tre, kan også andre påstander brukes til å forklare verdiskapningen.

I 1994 presenterte Heskett og medforfattere ved Harvard Business School sammenhengen mellom medarbeidertilfredshet, kundelojalitet og økonomiske resultat. Denne sammenhengen kalles av de samme forfatterne for ”Service-Profit Chain”. Høy medarbeidertilfredshet skaper kundelojalitet som igjen bidrar økonomisk vekst. Denne modellen anvendes fremdeles av de beste operative lederne. Disse lederne skaper verdi ved å være opptatt av alle elementene i service–profitt-kjeden. Du skaper altså verdi når dine medarbeidere er tilfredse. Dette prestasjonsområdet, medarbeidertilfredshet, linkes så til forståelsen av hva som skaper verdi for kundene dine og dermed også lojalitet. Kort fortalt er altså oppmerksomhet rundt medarbeidere og kunder det som i det lange løp skaper gode økonomiske resultater. Hvor viktig er da det lederskapet i dette?

Stopp opp og tenk over din egen situasjon:

Hvor viktig er din leder for din tilfredshet, lojalitet og produktivitet? Av alle faktorer som påvirker dette, hvor viktig er egentlig lederskapet du blir utsatt for? I følge enkelte studier står det nærmeste lederskapet for opptil 70 % av en medarbeiders prestasjon.

Les gjerne HBR artikkelen «Putting the Service Profit Chain to Work» her.

3) Tren på de ledertrekkene som skaper verdi

Det finnes mange påstander om hva godt lederskap består av. Lederskapet skal tilpasses den konteksten som selskapet opererer i og det behovet som er i organisasjonen. Samtidig er det smart å ta innover seg at lederskap er et veldokumentert fagområde. Et godt sted å starte, er en oversiktsstudie av Øyvind Martinsen, ved Handelshøyskolen BI, der de siste 100 års forskning innen verdiskapende lederskap gjennomgås. Studien viser elleve verdiskapende trekk som det er smart å tenke på hvis du har lederansvar:

Følelsesmessig stabil
Utadvendt
Åpen for nye erfaringer
Omgjengelig
Planmessig
Passe selvsikker
Intelligent
Utvikler en visjon og bruker den som et aktivt styringsmiddel
Utvikler gode relasjoner
Utvikler seg selv og sine medarbeidere
Opptatt av mål og resultater

Hvordan vil du vurdere deg selv på disse på en skala fra 1 til 7, der 1 er i liten grad og 7 er i stor grad? Er du ekstra modig kan du ta en prat med dine ledere og medarbeidere og høre hvilken score hun eller han gir deg. Da er du i gang med å utforske og forhåpentligvis videreutvikle ditt lederskap.

I Norge er det cirka 200.000 ledere. I følge Senter for velferds- og arbeidslivsforskning, slutter rundt 50 % av disse i stillingen før det har gått ett år. Av de resterende vurderer 50 % seriøst alternativer. Dette er ikke bare en enorm kostnad for næringslivet vårt, men det viser også hvor krevende det er å sitte i lederposisjon. Mange slutter og finner seg noe annet grunnet manglende mestringsopplevelse. Min påstand er at økt bevissthet rundt og åpenhet om hvordan skape verdi som leder vil skape en økt mestringsopplevelse både blant ledere og medarbeidere. Mennesker som arbeider med opplevelsen av mestring og vekst skaper bedre økonomiske resultater!

Lykke til med lederskapet ditt!

– Alf Inge

Derfor går mange endringsprosesser for tregt

Alf Inge Cleve-Stiansen, Leading Edge

— Mange feiler på det helt grunnleggende for at endringer skal finne sted.

Endring står høyt på agendaen for mange virksomheter om dagen. Kravet til effektivisering og evnen til å tilpasse seg har alltid vært der, men behovet for hurtighet i endringsprosessene presser seg frem og gjør det ekstra krevende for mange. Likevel feiler mange dessverre på det helt grunnleggende for at endringer skal finne sted.

Det er mange virkemidler du skal ta i bruk for å få til gode og effektive endringsprosesser, men et helt avgjørende er å kunne beskrive målet med selve endringen. Hvordan ser det ut der fremme når endringen er gjennomført?

Vi må endre oss

Hvorfor er målet med endringen så viktig å kommunisere og forankre? For å besvare dette spørsmålet, må vi reise inn i forståelsen av hvordan vi mennesker opererer. Vi mennesker søker behag og ønsker å unngå ubehag. Behag kan være knyttet til forutsigbarhet og det Daniel Kahnemann kaller for autopilotsystemet. Vi mennesker vil, både rent fysiologisk og kognitivt, søke det som er trygt og som vi mestrer fra før. Det er mindre energikrevende og evolusjonen har lært oss å spare krefter. I dag slipper vi å kjempe for å få tak i mat. I vår tid kan denne kampen være knyttet til å måtte jobbe på en annen måte, ta på deg nye arbeidsoppgaver, legge fra deg noe som du er blitt god på, eller arbeide med nye mennesker på grunn av omorganisering. Legg merke til «å måtte». Dette speiler ofte det som er typisk ved de fleste endringsprosesser: De er et resultat av at et ubehag har akkumulert seg opp til å bli stort nok.

Vi vil ha behag

Hjernen søker alltid behag. Les den setningen en gang til. Hjernen søker alltid behag. For at du skal være villig til å gjøre en endring, må effekten av endringen være mer behagelig enn det du har i dag. En endring kan altså settes i gang med et ubehag: Vi må endre oss nå, hvis ikke vil det gå galt. I organisasjoner er det ofte ledelsen som kjenner ubehaget og bruker det som virkemiddel mot resten av organisasjonen. Historien blir ”vekk ifra”-orientert og det snakkes om behovet for endring.

Trollet under broen

Tenk på historien om de tre bukkene bruse som skulle til seteren for å gjøre seg fete. For at de skal være villige til å gå over broen med det farlige trollet, må de være i stand til å forestille seg hvor attraktivt det er på den andre siden. I mange organisasjoner kommuniseres det ofte veldig godt hvorfor endring må gjøres. Det er lite grønt gress der vi står i dag og endringsprosessen settes i gang. Endringen blir trollet under broen. Hvorfor skal enkeltpersonene mobilisere slik at dere kommer over broen? Da trenger dere en historie som viser at det er mer attraktivt å være på den andre siden av broen.

Skap en endringsfortelling

Endring er et virkemiddel. Akkurat som endre enn vane. Å endre vanen er bare et virkemiddel. Hva vil du at det skal gi det av gevinster og fordeler? Vi mennesker drives av følelser. Punktum. Ubehag kan for mange være en fantastisk drivkraft. Som for eksempel redselen for å ikke være god nok eller ikke lykkes. For å opprettholde motivasjon under en endringsprosess, må det behaget som dere beveger dere mot være tydelig. Det er derfor avgjørende å lage en fortelling der dere svarer på spørsmål som dette:

Hva er målet med endringen?
Hva er annerledes når vi er gjennom endringsprosessen?
Hva er de beste bevisene for at vi får effekten vi ønsker med endringen?
Hvordan kan vi gjøre fremtiden til noe mer attraktivt enn det som er i dag?
Hvordan kan vi sikre at den enkelte skaper sin egen, kraftfulle historie om hvorfor det er attraktivt å bidra aktivt til endringen?
Hvor tydelig er kontrasten mellom slik det er i dag og slik vi vil at det skal være i fremtiden?

Kommuniser fremtiden

Spenningen mellom ubehaget ved å fortsette der vi er i dag og behaget eller gevinstene ved å gjøre endringene, skaper den ultimate handlekraft for endring. Dessverre utelates ofte at behaget der fremme etter endringen fra kommunikasjonen. Bruk derfor den unike egenskapen vi mennesker er utstyrt med: Vi kan reise i tid tankemessig og sansesystemet vårt med følelser har vanskelig for å skille mellom virkelighet og fantasi. I effektive endringsprosesser våger lederen å kommunisere hvordan det skal bli der fremme.

Alf Inge Cleve-Stiansen er partner og trener i Leading Edge som har sin spisskompetanse i leder- og prestasjonsutvikling. Alf Inge er en av hovedtrenerne på Leading Edges lederutviklingsprogram som gjennomføres hver vår og høst som de siste 10 årene har sertifisert over 100 kull i Skandinavia.

Hvordan akselerere endringsprosesser? (del 1)

Alf Inge Cleve-Stiansen

Endringsprosesser står høyt på agendaen i mange virksomheter. Det er ikke nytt i, da evne til å tilpasse seg har vært en forutsetning for overlevelse i de fleste bransjer i all tid. Det spesielle nå er at kravet til tempo i endringer gjør det ekstra utfordrende for mange, både ledergrupper og resten av organisasjonen.

I dette innlegget deler Alf Inge Cleve-Stiansen tanker og erfaringer om en grunnleggende forutsetning for å fart på endring.

Les gjerne også artikkelen: ”Derfor går mange endringsprosesser for tregt”. Der fremheves særlig manglende tydelighet om målet med endringen som en viktig faktor for at endringsprosesser skaper mye frustrasjon og mister fremdrift.

Overbevisninger om tempo

Det finnes ulike virkemidler å ta i bruk for å sikre en effektiv endringsprosess på både individ- og organisasjonsnivå. Det de fleste glemmer, er en bevissthet om overbevisninger og tanker om hvor raskt endringen skal finne sted. Hvor raskt skjer en endring? Dette er et svært vanskelig spørsmål å svare på. Forestill deg at du har en grunnleggende overbevisning om at endringen tar lang tid. Hvordan vil det påvirke valg av virkemidler, metoder, prosess og ressurser som blir gjort tilgjengelig? Dersom hovedbudskapet er at dette tar lang tid og er komplekse prosesser, er det stor sannsynlighet for at å mobilisere for endring og gjøre de nødvendige stegene trekker ut i tid.

Fra beslutning til handling

De fleste endringer hos individer skjer i det øyeblikket de beslutter å gjøre en endring. Resten handler om delbeslutninger, implementering, trening, justering og fortløpende læring. Det at du tenker lenge på å gjøre en endring, er ingen reell start på selve endringsprosessen, men det gjøre at endringen oppleves langdryg. Du kan derfor akselerere endringsprosess ved å beslutte og la det gå kort tid fra beslutning til handling.

Et eksempel

Attføringsbransjen har som hovedoppgave å få mennesker tilbake til arbeid. Hvor lang tid skal en slik prosess ta? Hvilke forventninger er det til antall formidlinger, altså hvor mange som skal komme seg ut i arbeid? Tidligere har svarene på disse spørsmålene vært vage, noe som har resultert i at mange ikke har kommet seg tilbake i arbeid eller det har tatt unødvendig lang tid. I senere tid er det kommet tydeligere krav fra myndighetene om antallet som skal tilbake i arbeidslivet og tiden den skal ta. Dette har ført til en endring i arbeidsmetodikk der tiltak er justert etter nye, tydeligere krav og målsettinger. Effekten er flere mennesker tilbake til arbeidslivet på kortere tid, om vi ser på resultatene hos en aktør som har tatt dette innover seg: Fønix AS som vi har hatt gleden av å arbeide med. I september 2018 toppet de en statistikk fra NHO som viser at de er den arbeidsinkluderingsbedriften i Norge som har fått flest mennesker ut i jobb i løpet av første halvår 2018. Menneskene i Fønix har en sterk overbevisning om at arbeid bidrar til økt livsglede, og de tror også på at endring og utvikling kan skje hurtig. I tillegg til dette, benytter de metodikk som hjelper dem med å akselerere endringsprosesser.

Hvor lang tid skal en endring ta?

Ditt svar på dette spørsmålet, vil legge den grunnleggende forutsetningen for tempoet i endringen. Det er ingen fasit på hvor lang tid en endring tar, men med overbevisningen om at det kan gå raskt har du lagt en viktig grunnlag for å akselerere endringene. Et spørsmål vi alltid stiller i forbindelse med endring er: ”Hvor lang tid vil du at endringen skal ta?”. I de aller fleste tilfeller, er det ikke satt en tidsfrist eller forventning om hurtigheten i endringen. Ta for eksempel implementering av et nytt CRM-system. Hva blir effekten om du ikke kommuniserer en tydelig tidsfrist for når alle skal ta i bruk det nye systemet, forventninger om antall registrerte saker og med tydelige delmål å forholde seg til? Jo, implementeringen tar særdeles lang tid, om den i det hele tatt kommer i gang.

Oppsummert

En grunnleggende forutsetning for å akselerere endringsprosesser, er å være tydelig om hvor raskt det skal gå. Arbeid gjerne med spørsmål som:

Hvor raskt ønsker vi at endringen skal skje?
Innen når skal endringen være gjennomført?
Hvilke fordeler gir det å være i mål med endringen ved et definert tidspunkt?
Hva er de beste bevisene for at vi har lyktes med endringen?
Hvilke sannheter skal vi ha underveis i prosessen for å støtte opp under at endringen går i ønsket tempo?

Dette er like gjeldende ved endringsprosesser både hos individer og organisasjoner.

(P.S. Flere artikler om dette emnet kommer)

Lyst til å lære hvordan arbeide effektivt med endringsprosesser i rollen som leder? Ta en titt på lederprogrammet vårt «Leading Edge lederprogram nivå 1» som starter opp med 30. januar 2019 i Oslo.