Lederskap | Leading Edge

Hva gjør at de beste servicebedriftene faktisk er best?

– Hva gjør at de beste servicebedriftene faktisk er best?

SERVICE PROFIT CHAIN

Skrevet av Henning Friberg.

Hva fokuserer de på? Hvordan utøver lederne sitt lederskap og hvordan utfører de ansatte i disse bedriftene sine arbeidsoppgaver? Har de en spesiell bedriftskultur eller har de kanskje rett og slett de beste produktene eller tjenestene?

Introduksjon til modellen

Et første viktige spørsmål vil være; hva driver egentlig vekst og lønnsomhet i en tjenestevirksomhet? Svaret er egentlig ikke så vanskelig – vi må ha svært fornøyde kunder for å drive vekst. For å holde på de lønnsomme kundene, må bedriften kunne håndtere alle aspekter som påvirker kundens tilfredshet. Setter vi disse tankene i en sammenheng kaller vi det ”Service Profit Chain”, eller Service Profitt Kjeden på norsk.

Tankesettet bak Service Profitt kjeden ble først utviklet og publisert av forskere ved Harvard Business School i 1994. James Heskett, Leonard Schlesinger og Earl Sasser, blant verdens ledende forskere innen service management, interesserte seg spesielt for hvorfor noen servicebedrifter åpenbart skapte bedre resultater enn andre år etter år. Hva gjorde disse og hva utgjorde forskjellen mellom de som skapte gode og de som skapte dårlige resultater?

Forskningen resulterte i en foreslått modell som oppsummerer de funnene Heskett og kollegaene gjorde. Modellen fikk navnet Service Profit Chain og er like relevant nå som den ha vært de siste 20 årene. Ikke minst er dette tankesettet interessant for servicebedrifter nå som en andel av prosessene og leveransene til kundene automatiseres gjennom smart teknologi. Hvordan skal bedriftene opprettholde konkurransekraft ved å ha en perfekt miks med bruk av teknologi og mennesker som gjør kundeopplevelsen til et viktig konkurransefortrinn? 3

Anvendelsesområde

Spesielt har modellen vist seg å være meget relevant for bedrifter i tjenesteytende næringer og benyttes i dag derfor som rammeverk for prestasjons og organisasjonsutvikling.

Service Profitt Kjeden kan benyttes til å forstå hvordan operasjonelle investeringer i en organisasjon er relatert til hvordan kundene oppfatter og verdsetter organisasjonen sine produkter og tjenester og hvordan dette igjen kan påvirke fremtidig muligheter for inntjening.

Så hva kan vi si er den enkle forklaringen på dette tankesettet og modellen som helhet?

– Veldig kort fortalt – det synes å være en tydelig sammenheng mellom medarbeidernes engasjement og eierskap til bedriften og produktet de representerer og hvor engasjerte og lojale kundene er til bedriften.

Fig 1: Forenklet modell av Service Profit Chain

Fig 2. Fullstendig modell: Service Profit Chain, Heskett et al (Oversatt til norsk)

Kundelojalitet driver lønnsomhet og vekst

Lojale kunder er naturligvis fundamentet for god vekst og inntjening. Uten lojale kunder har vi heller ikke grunnlag for omsetningsvekst. Lojale kunder er dessuten bedriftens beste ambassadører og skaffer dermed bedriften nye kunder gjennom positiv omtale til venner og kjente.

Hvordan definerer vi da lojale kunder? Kunder blir ofte mer lønnsomme over tid. Og lojale kunder står for en uvanlig høy andel av salgs- og profittveksten i en vellykket servicebedrift. I enkelte bedrifter måles lojalitet i forhold til hvorvidt en kunde er på selskapets kundelister eller ikke. En lojal kunde er en kunde som benytter bedriften mer enn en gang. Det såkalte Pareto prinsippet, eller 80-20 regelen, foreslår at 20% av kundene står for 80% av omsetningen og resultatet. De lojale kundene bidrar ikke bare til høy profitt men er også med på å dekke tap i håndteringen av mindre lojale kunder.

Kundetilfredshet driver kundelojalitet

Kunder i dag er sterkt verdiorienterte. Men hva betyr det? Verdien betyr resultatene de mottar i forhold til de totale kostnadene, både prisen og andre kostnader som oppstår for kunden ved å kjøpe produktet.

Verdi er en funksjon ikke bare av kostnader til kunden, men også av resultatene som oppnås for kunden. Verdien er alltid relativ fordi den er basert både på oppfatninger av måten en tjeneste leveres på og på kundenes forventninger. Vanligvis måler et selskap verdien ved å bruke de grunnene som kundene uttrykker for høy eller lav tilfredsstillelse.

Fordi verdien varierer med kundenes individuelle forventninger, krever det høy innsats av bedriften å levere produkter og tjenester av høy verdi for alle kunder til en hver tid. Dette krever igjen at ledelsen evner å forstå kundebehov og legge til retter for at frontlinje serviceansatte faktisk er satt i stand til å levere tjenestene som er lovet kundene.

I figur 3 vises sammenhengen mellom ulike grader av tilfredshet og grad av lojalitet. Ved å følge den oransje linjen oppdager vi at kunden faktisk skal være høy grad av fornøyd før lojalitet inntreffer. Vi må faktisk skape 4,5-5 på tilfredshetsskalaen før vi kan snakke om lojalitet som overstiger 70%. Det betyr også at middels tilfredse kunder med score 3-4,5 er likegyldige til hvorvidt kan skal være lojal eller ikke. Noe å tenke på når vi ønsker å skape langvarige kundeforhold.

Fig 3. Kilde: Harvard Business Review, Putting the Service Profit Chain to work7

Et populær måte å se på kvalitet i serviceindustrien er betydningen av å “gjøre ting riktig første gang.” Kundene tillater derimot at bedriften kan gjøre en feil så lenge feilen blir rettet opp raskt og på en god måte. Noen bedrifter er veldig gode på å levere service så lenge ingenting går galt. Bedriften må derimot også være forberedt på å takle uventede situasjoner hvor kunden klager og har innvendinger på produktet eller tjenesten. Da settes bedriften og de ansatte på prøve og må takle kundeinnvendinger og klager som kunden måtte ha.

Fremragende servicebedrifter legger forholdene til rette slik at frontpersonalet kan gjør det som skal til for at kunden blir fornøyd. De har blitt lært opp og fått ansvar og myndighet til å handle i interaksjon med kundene.

Medarbeidernes tilfredshet og engasjement driver verdi

Produktive medarbeidere leverer tjenesten bedre enn lite produktive medarbeidere. Bare tenk på ventetiden når du er på restaurant. Er servitøren veldig produktiv er det mer flyt i leveransen. Som kunde vil du oppleve dette som god service med en oppmerksom og tilgjengelig servitør. Verdien av restaurantopplevelsen øker.

I en medarbeiderundersøkelse foretatt i et stort forsikringsselskap i 2008 sa 30% av alle misfornøyde medarbeidere at de hadde en intensjon om å forlate selskapet. Det amerikanske flyselskapet Southwest Airlines, som nylig ble kåret til et av USAś 10 beste arbeidsplasser, opplever den høyeste graden av ansattlojalitet i flybransjen. Tilfredshetsnivåene er så høye at i enkelte av driftsstedene er andelen som slutter mindre enn 5% per år.

Nøkkelen til suksess i en servicebedrift ligger med andre ord i hvordan medarbeiderne engasjerer seg og føler eierskap til kunden og kundens opplevelser.

Interne servicekvalitet driver medarbeidernes tilfredshet og engasjement

Det vi kaller den interne servicekvaliteten kan gjerne oversettes til arbeidsmiljø og bedriftskultur og bidrar mest til å skape tilfredse og engasjerte medarbeidere. Intern service kvalitet måles gjerne ved at de ansatte får si hva de tenker om arbeidsplassen sin, kollegaene de jobber sammen med og selskapet de jobber for.

Intern servicekvalitet er også preget av holdninger som de ansatte har ovenfor hverandre og måten folk støtter og hjelper hverandre i organisasjonen.

Hvilken opplæring de ansatte får påvirker i sterkt den interne servicekvaliteten. Er de ansatte satt i stand til å levere tjenestene som er lovet kundene? Vet de ansatte hva kundene forventer? Er det lagt til rette slik at det er lett å være god som ansatt?

For å øke lønnsomheten måler du forholdet mellom koblingene i bedriftens Service Profitt Kjede. Deretter utvikler du strategier for å styrke dem.

Ledere på toppnivå i fremragende serviceorganisasjoner bruker mindre tid på å fastsette profittmål eller fokusere på markedsandel som var selve ledelsesmantraet på 1970-tallet og 1980-tallet. I stedet forstår de at frontlinjearbeiderne og kundene sammen med fornuftig bruk av teknologi må stå i sentrum. Suksessfulle bedrifter tar hensyn til de faktorene som gir lønnsomhet i det nye serviceparadigmet: Investering i mennesker og teknologi som støtter frontlinjearbeidere og kundeopplevelsen.

Ledelse ligger til grunn for kjedens suksess

Service Profitt Kjeden påpeker at den interne servicekvaliteten er sterkt påvirket av hvordan ledelse utøves.

Ledere har påvirkningskraft på hvilke medarbeidere som blir rekruttert og hvordan disse utvikles og følges opp. Hvordan arbeidsstillinger er beskrevet, hvordan arbeidsplassen er tilrettelagt, hvilke verktøy og hjelpemidler de ansatte kan benytte og hvordan jobbeskrivelser er utformet i forhold til innhold, ansvar og myndighet.9

Ledere som forstår Service Profit Kjeden utvikler og opprettholder en bedriftskultur med fokus på høy servicekvalitet ovenfor kunder og medarbeidere. De viser en vilje og evne til å lytte til medarbeidere og involvere de i utviklingen av bedriften. De bruker mye tid med kunder og ansatte, og kjenner til bedriftens service prosesser. De lytter godt til de ansattes forslag til forbedringer og tar deres bekymringer på alvor. De behandler de ansatte med respekt og verdighet og setter spesielt fokus på samarbeid i og mellom ulike avdelinger i bedriften.

Kort sagt, de bryr seg om sine ansatte.

Fra måling av de ulike trinnene i kjeden til å forme strategier som skaper konkurransefortrinn.

Mens mange organisasjoner måler størrelsene i Service Profitt Kjeden, er det bare noen få som greier å utnytte sammenhengene på en meningsfull måte. Så vi måler for måle men benytter ikke kunnskapen vi får til å utvikle en sterkere intern servicekvalitet som i sin tur påvirker de ulike størrelsene i Service Profitt Kjeden. Vi har med andre ord for mye fokus på resultatene og tallene og for lite fokus på hva som påvirker resultatene.

Å knytte alle koblingene i Service Profitt Kjeden sammen kan virke som en veldig ambisiøs målsetning. God lønnsomhet avhenger selvsagt ikke bare av å sette høye mål, fokusere på resultater og rapportere tall. Det handler mye mer om å forstå sammenhengene i Service Profitt Kjeden og jobbe kontinuerlig med å forbedre den interne service kvaliteten. Bedriften og lederne må dermed investere i menneskene i organisasjonen og forstå sammenhengen mellom høyt medarbeiderengasjement og god lønnsomhet. Service Profitt Kjeden gir oss en ramme for dette arbeidet.

Lederskap i krevende tider

Lederskap

– Hva slags utgangspunkt har organisasjonen for å takle krevende situasjoner?

Det meldes om krisesituasjon i mange selskaper om dagen. Hvilken innvirkning har lederskapets håndtering på det som skjer nå og det som blir den langsiktige effekten? Hva kan man tenke og tro, lære og ikke minst gjøre, for å stå bedre rustet fremover?

Jeg opplever at begrepet krisesituasjon blir definert ulikt fra leder til leder, og enkelte ganger har det en tendens til å bli brukt dersom status avviker fra ønsket situasjon eller forventning. Det kan skape en krisetilstand som virker prestasjonshevende i seg selv. Samtidig er avvik fra normal drift en del av det å operere i et konkurranseutsatt marked og nødvendig for å drive utvikling fremover.

Har dere en felles, stabil plattform å operere ut i fra?

Hvor dypt integrert er selskapets verdier, sannheter og identitet?

Hva er viktig for oss, hva er våre grunnleggende overbevisninger og hvem er vi? Det er når det virkelig rokkes ved fundamentet og utryggheten sprer om seg man finner ut hvor solid denne plattformen er, fordi det er disse vi da trenger å klamre oss fast til. Etikk, et pent verdiord utviklet i stabile forhold uten å ha tenkt scenarioer om hvordan verdiordet skal etterleves under krevende tider eller når det utenkelige skjer. Dette er et eksempel på en verdi som typisk kjennetegner en norsk lederstil i gode tider, i hvilken grad ivaretas den når ytre press rammer? Er det virkelig åpenhet og transparens som gjelder da også? Skuffelsen er stor når vi i disse dager ser at selv de mest profesjonelle feiler så til de grader her.

Summen av de verdiene som styrer ledelsen og organisasjonen sine responser beskyttes av etablerte sannheter bygd opp over tid, og sammen bygger dette selskapets identitet. Når instinktive responser slår ut får man i stor grad testet ut hvem man er og hva man står for, fordi vi mennesker handler i tråd med selvbildet. Det anbefales derfor å arbeide kontinuerlig med spørsmål som:

Hvem er vi?
Hva står vi for?
Hva tror vi på?
Hva er viktig for oss?
Hva bygger vår bedriftskultur på?
Hvordan skal dette komme til syne i adferd og kommunikasjon i ulike situasjoner?

Dette krever prosesser som er uten et sluttpunkt. Kontinuerlig arbeid må til for at dere skal være tilpasningsdyktige med de endringer som skjer og for at dere kan håndtere krevende tider med integritet og konsistens.

Se gjerne intervjuet med Jan Ketil Arnulf (BI): «Hvordan lykkes som leder?»

Her er 3 lederegenskaper det er smart å benytte seg av i krevende tider:

1. Se det som det er, men ikke verre enn det er

Lederskap i krisetider krever ærlighet. Et forsøk på å bortforklare eller gjøre det mindre alvorlig enn det er vil ikke mobilisere den kraft som er nødvendig for å komme seg ut av situasjonen. I innledende fase er det derfor svært viktig å bruke ressurser på å få et så presist bilde av situasjonen som mulig, fremfor å la følelsene ta overhånd. Dersom fryktfølelsen tar overhånd blir innsamlingen av informasjon vanskelig, som igjen vil kunne føre til en rekke uheldige beslutninger på kort sikt og på lang sikt.

Les også: «Både lekkasjer, intern motstand og kritikk er noe toppsjefer må takle» (Eva Grinde, DN)

Lederskapet skal derfor beskrive så presist som mulig situasjonen og den konsekvens det har i nuet. Dette vil kreve å involvere ulike nivåer i organisasjonen da effekten på disse kan slå ut forskjellig. På den måten er det da lettere å kunne isolere og prioritere, og samtidig sørge for å opprettholde normal drift der det måtte være mulig.

Et viktig element i dette er at man ikke ser det verre enn det er siden det kan fjerne alt av håp for å stabilisere og lære av det som har skjedd. I denne fasen vil det derfor være viktig å arbeide med:

Hva er den faktiske situasjonen?
Hvordan bringe frem og systematisere en mest mulig presis forståelse av situasjonen?
Hvordan kommunisere et så sant bilde av situasjonen som mulig slik at organisasjonen har en reell mulighet til å agere mest mulig hensiktsmessig?

2. Evne til å se det bedre enn det er og har vært

Hvilken mening ledelsen og organisasjonen legger i det som skjer vil ha en sterk innvirkning på den videre responsen, og evnen til å komme seg ut av uføre. Når man har fått oversikt over realitetene handler det om å designe en utgang som er bedre enn det er, og gjerne bedre enn det det en gang var. Dette kalles re-framing, og er evnen til å bygge ressurser inn i en håpløs situasjon. Sentrale refleksjoner for å guide tankeprosessene og diskusjonene i denne retning kan være:

Hva kan vi lære av dette?
Hvilke muligheter gir dette oss til å vise hvem vi virkelig er?
Hva vi står for?
Hvordan kan vi bruke denne situasjonen til å komme bedre ut av det enn slik det har vært?
Hvilke nye muligheter åpner seg og hvordan kan vi bruke våre styrker og kompetanser til å forløse dette så fort som mulig?

Dette innebærer at lederskapet skaper tro på at når vi kommer gjennom dette, så er vi enda mer robuste og styrket enn før de krevende tidene. På den måten løftes oppmerksomheten inn i fremtiden og bort fra ubehaget. Da har man et gap mellom opplevd nå-situasjon og ønsket situasjon, et gap som vil stimulere til bevegelse og handlekraft. Uten evnen til å løfte blikket inn i noe mer attraktivt er det ikke noe gap å tette, og sannsynligheten for å bli værende i ubehaget er stor.

3. Involver for å skape fremdrift, og for å unngå apati og unødvendig motstand

En medarbeider som opplever å bidra til at dere kommer ut av den krevende situasjonen føler kontroll og anerkjennelse: To svært viktige verdier å få innfridd i pressede situasjoner. Stoltheten og samhørigheten i den andre enden blir så umåtelig mye større. Konsekvensen av manglende involvering vil ofte være apati og opplevelsen av å være et offer for tilfeldighetene. Det skaper ekstra motstand innenfra. Ledere anbefales derfor å konsentrere seg om:

Hvordan kan jeg involvere og engasjere for å skape eierskap?
Hvordan synliggjøre best mulig effekt av den tiltaksplan som iverksettes for å skape tro og videre fremdrift?
Hvordan kan lederskapet disponeres slik at det oppleves som nært og med evne til se den enkelte?
Hvordan markere og skape symboler som virker som en motsats til det som brakte oss inn i situasjonen

Stort sett er ledere i dette landet trent til å håndtere medgang og krav til effektivisering.

Når det virkelig stormer i motgang får du testet nye sider ved ditt lederskap. Det kan derfor være svært verdifullt å simulere ulike scenarioer og trene gjennom mentale prosesser for å stå best mulig rustet.

Erfaringsmessig kan slike øvelser generere nye forretningsmuligheter, og ikke minst utforske organisasjonen og dens drift med nye øyne. Det er fare for at for mye medgang skaper en «fat and lazy» organisasjon som ikke evner å møte nye tider med nye krav og forventninger med proaktivitet og nytenkning.

Jeg tror derfor vi har svært lyse tider foran oss for gründere og selskaper som våger å satse og drive innovasjon i disse, for noen, krevende tider.

Beste hilsen,

Alf Inge

Slik skaper du verdi som leder

Alf Inge Cleve-Stiansen, Lederskap

— Ikke overlat verdiskapning til din egen tankelesning.

Hvordan du skaper verdi som leder, kan i utgangspunktet virke som et åpenlyst spørsmål. Det handler om å skape økonomisk gevinst, hvis det er snakk om en kommersiell virksomhet. For de fleste blir det å kun se på økonomiske parametere for endimensjonalt, og vi bør derfor se til andre prestasjonsområder. Tre andre slike områder som bør komme i tillegg, er (1) om forventninger innfris, (2) sammenhengen mellom intern servicestandard og økonomisk resultat og (3) lederadferdstrekkene som har vist seg å bidra til økonomisk vekst.

Skrevet av: Alf Inge Cleve-Stiansen, Daglig leder og Trener @Leading Edge

Hvordan måler du din verdiskapning som leder? Hva blir du målt på i ditt lederskap? Er dette to spørsmål som burde gitt det samme svaret? Det mener jeg at det burde. Hvis din prestasjon som leder måles annerledes enn det du måler deg selv på, har du et godt utgangspunkt for konflikt.

Lite klarhet om hvordan verdi skapes, bidrar ikke bare til frustrasjon hos deg som leder, men også i de som leder deg og de som er utsatt for ditt lederskap.

Nettopp derfor er dette spørsmålet, om hvordan du skaper verdi som leder, ett av de viktigste å bearbeide med jevne mellomrom.

I Leading Edge har vi i ti år hatt gleden av å støtte ledere og ledergrupper i ulike bransjer og på alle nivåer. En diskusjon som ofte dukker opp er: hvordan utøve et lederskap og gjennomføre en strategi som sikrer at selskapet når de målsettingene som er satt? Her stopper det opp for mange. Hvilke målsettinger er det vi egentlig arbeider etter? I hvilken grad kjenner organisasjonen disse målsettingene? Og, hva er egentlig den definerte strategien? Hvordan skiller denne strategien seg ut, slik at vi skaper en konkurransefordel i markedet? Er du i stand til å formulere strategien med maksimalt 35 ord?

Har du klare svar på spørsmålene over? Om ikke, er det kanskje en trøst at du ikke er alene om det. Ledere som oppdager at de ikke kan svare på disse spørsmålene forstår i større grad sin egen og andres frustrasjon, manglende mestringsfølelse, og hvorfor det ligger et uforløst potensial i organisasjon. Heldigvis er det sjeldent for sent å finne svar.

En god start for å komme i gang er:

1. Gjennomfør en tydelig forventningsavklaring med din leder og med dine medarbeidere.

2. Skap en felles forståelse mellom intern servicestandard og økonomiske resultater

3. Tren deg på det som fra forskning har vist seg å være verdiskapende ledertrekk.

La oss dykke litt ned i hver enkelt av disse tre.

1) Gjennomfør en tydelig forventningsavklaring med din leder og med dine medarbeidere

Det viktigste stedet å starte for å skape verdi som leder, er å gjennomføre en tydelig forventningsavklaring med din overordnede og dine medarbeidere. Der bør dere snakke om hva de forventer av deg som leder og vice versa. Overraskende mange innrømmer at dette er et forsømt område. Alle mennesker ønsker å skape verdi, men verdiskapning må settes inn i den konteksten du jobber i. Når ledere er usikre på hvordan de bør fylle rollen sin som leder, er det nettopp fordi de ikke vet hvilke forventninger medarbeidere og ledere har til dem. Dette gjelder på alle nivå i organisasjonen. Hvis forventninger ikke snakkes om, blir det ofte til at alle driver med tankelesning. Det vil si at de tror de vet hva den andre forventer uten at de egentlig vet det.

Derfor: Ikke overlat verdiskapning til din egen tankelesning.

For å unngå for mye tankelesning, anbefaler jeg alle ledere å sette seg ned sammen med sin leder og sine medarbeidere og gjennomføre følgende forventningsavklaring. Begge parter skal svare på alle spørsmålene:

· Hva forventer jeg av meg selv som leder?

· Hva forventer jeg av den andre?

· Hva tror jeg den andre forventer av meg?

Gjennomfør denne samtalen en-til-en og skriv ned forventningene som blir kommunisert. Disse samtalene blir klargjørende for begge og dere kan også benytte anledningen til avdekke eventuelle misforståtte forventninger. Som leder er det også fullt mulig å si ”dette er forventninger jeg ikke kan innfri, så det må vi løse på en annen måte”. Når dere har etablert forventninger er disse fine å følge opp og eventuelt justere i kvartalsvise samtaler.

2) Skap en felles forståelse mellom intern servicestandard og økonomiske resultater

Som leder skal du bidra til å innfri de økonomiske målsettingene til selskapet. For mange ledere er dette en av de viktigste faktorene i en vurdering av hvor verdiskapende sitt lederskap er. I noen organisasjoner, uttales følgende: ”Vi har dyktige ledere som bringer frem det beste i våre medarbeidere, de skaper en sunn og verdiskapende kultur, og det gjør at kundene våre er lojale. Lojaliteten er motoren i vår økonomiske verdiskapning”. De ser altså en sammenheng mellom lederskap, produktivitet, medarbeidertilfredshet, kundelojalitet og økonomisk resultat. Dette er en ideell situasjon. I en annen bedrift, kan det uttales: ”Vi opplever en god økonomisk vekst til tross for elendig lederskap”. Tenk over følgende påstander:

Hansens bedrift tjener penger, ergo er Hansen en dyktig leder. Hva kjennetegner Hansen?
Hansens bedrift tjener penger, ergo er markedet for tiden meget godt for bedriftens produkter. Hva kjennetegner markedet og markedsmekanismene?
Hansens bedrift tjener penger, ergo har Hansen meget dyktige medarbeidere. Hva kjennetegner medarbeiderne?

Det er for enkelte ledere fristende å bruke den første påstanden som forklaring til at bedriften tjener penger. Likevel, og som du ser av påstand to og tre, kan også andre påstander brukes til å forklare verdiskapningen.

I 1994 presenterte Heskett og medforfattere ved Harvard Business School sammenhengen mellom medarbeidertilfredshet, kundelojalitet og økonomiske resultat. Denne sammenhengen kalles av de samme forfatterne for ”Service-Profit Chain”. Høy medarbeidertilfredshet skaper kundelojalitet som igjen bidrar økonomisk vekst. Denne modellen anvendes fremdeles av de beste operative lederne. Disse lederne skaper verdi ved å være opptatt av alle elementene i service–profitt-kjeden. Du skaper altså verdi når dine medarbeidere er tilfredse. Dette prestasjonsområdet, medarbeidertilfredshet, linkes så til forståelsen av hva som skaper verdi for kundene dine og dermed også lojalitet. Kort fortalt er altså oppmerksomhet rundt medarbeidere og kunder det som i det lange løp skaper gode økonomiske resultater. Hvor viktig er da det lederskapet i dette?

Stopp opp og tenk over din egen situasjon:

Hvor viktig er din leder for din tilfredshet, lojalitet og produktivitet? Av alle faktorer som påvirker dette, hvor viktig er egentlig lederskapet du blir utsatt for? I følge enkelte studier står det nærmeste lederskapet for opptil 70 % av en medarbeiders prestasjon.

Les gjerne HBR artikkelen «Putting the Service Profit Chain to Work» her.

3) Tren på de ledertrekkene som skaper verdi

Det finnes mange påstander om hva godt lederskap består av. Lederskapet skal tilpasses den konteksten som selskapet opererer i og det behovet som er i organisasjonen. Samtidig er det smart å ta innover seg at lederskap er et veldokumentert fagområde. Et godt sted å starte, er en oversiktsstudie av Øyvind Martinsen, ved Handelshøyskolen BI, der de siste 100 års forskning innen verdiskapende lederskap gjennomgås. Studien viser elleve verdiskapende trekk som det er smart å tenke på hvis du har lederansvar:

Følelsesmessig stabil
Utadvendt
Åpen for nye erfaringer
Omgjengelig
Planmessig
Passe selvsikker
Intelligent
Utvikler en visjon og bruker den som et aktivt styringsmiddel
Utvikler gode relasjoner
Utvikler seg selv og sine medarbeidere
Opptatt av mål og resultater

Hvordan vil du vurdere deg selv på disse på en skala fra 1 til 7, der 1 er i liten grad og 7 er i stor grad? Er du ekstra modig kan du ta en prat med dine ledere og medarbeidere og høre hvilken score hun eller han gir deg. Da er du i gang med å utforske og forhåpentligvis videreutvikle ditt lederskap.

I Norge er det cirka 200.000 ledere. I følge Senter for velferds- og arbeidslivsforskning, slutter rundt 50 % av disse i stillingen før det har gått ett år. Av de resterende vurderer 50 % seriøst alternativer. Dette er ikke bare en enorm kostnad for næringslivet vårt, men det viser også hvor krevende det er å sitte i lederposisjon. Mange slutter og finner seg noe annet grunnet manglende mestringsopplevelse. Min påstand er at økt bevissthet rundt og åpenhet om hvordan skape verdi som leder vil skape en økt mestringsopplevelse både blant ledere og medarbeidere. Mennesker som arbeider med opplevelsen av mestring og vekst skaper bedre økonomiske resultater!

Lykke til med lederskapet ditt!

– Alf Inge